Este artigo procura contribuir para a compreensão da relação entre os conceitos de presenteísmo e de comportamento organizacional positivo. Neste âmbito, pretende-se avaliar a relação entre duas facetas do presenteísmo (trabalho completado e distracção evitada) e uma dimensão de capital psicológico positivo (esperança). Recorreu-se a uma amostra de 158 colaboradores, maioritariamente associados às áreas da saúde e investigação. Os resultados revelam que a faceta de presenteísmo distracção evitada encontra-se associada ao grupo de trabalhadores com baixos resultados na variável esperança. Sugerem-se propostas de implementação de programas de redução do presenteísmo, com o objectivo de incrementar o capital psicológico positivo das organizações. Este estudo permitiu ainda apresentar as boas qualidades métricas da escala Stanford Presenteeism Scale (SPS-6). Tratando-se de um estudo pioneiro, novas ideias são propostas, tendo em vista um aprofundamento destas temáticas emergentes.

The aim of this article is to enhance the understanding of the relationship between presenteeism and positive organizational behaviour. According to this, we intend to evaluate the link between two dimensions of presenteeism (completing work and avoided distraction) and one dimension of positive psychological capital (hope). The sample consisted of 158 workers mainly of health and research fields. Results show that the presenteeism factor of avoided distraction is associated with the lower hope cluster. We suggest new trends concerning the implementation of presenteeism reduction programmes, in order to increase positive organizational behaviour. This study also revealed the good psychometric properties of the Stanford Presenteeism Scale (SPS-6). Being a first approach, we propose new ideas concerning the development of those new fields of study.

Este artigo apresenta uma visão geral do problema do controlo organizacional. O argumento central do trabalho é o de que as organizações têm procurado alterar o exercício do controlo, no sentido do aumento da flexibilidade. Para esse efeito, as formas tradicionais de controlo intrusivo têm vindo a ser substituídas por formas de controlo menos intrusivas. Para ilustrar esta mudança de foco na gestão do controlo, o texto começa por apresentar as diversas formas possíveis de controlo organizacional, após o que se centra na discussão de algumas tipologias importantes. Por fim, é discutida a questão do controlo nas organizações baseadas na confiança, sendo introduzido o conceito de rede mínima.

This paper presents a general overview of organizational control. It argues that organizations have been changing the way they control their members by shifting from the control of flexibility to the flexibility of control. In order to do so, traditional forms of obtrusive control are being substituted by more inobtrusive controls. To illustrate these changes, the paper discusses possible alternatives of control, presents the major typologies of organizational control, and discusses the particular case of control in trust-based organizations, introducing the concept of the minimal network.

Muitas publicações sobre a qualidade exaltam, naqueles que a implementam, comportamentos pouco compatíveis com a imagem e a prática de verdadeiro gestor, aquele que existe não apenas no mundo dos livros de gestão mas também em carne-e-osso. A exaltação dos comportamentos incomuns dos gestores de sucesso é materializada em histórias de empresas que, por praticarem a gestão desta forma excepcional, melhoraram radicalmente os seus resultados, quer em qualidade quer em rentabilidade. Aparentemente, pouco mais resta aos gestores que procuram a qualidade total, do que resignarem-se e esforçarem-se por adquirir esta nova (e desconfortável) forma de estar. Contudo, ao analisar estas histórias com mais profundidade, nelas encontramos muitos dos elementos da gestão tradicional, ainda que exercidos de uma forma qualitativamente diferente. Esses elementos proporcionam os resultados exigidos pela envolvente turbulência que muitas organizações enfrentam. São encontrados naquelas organizações em que a gestão tradicional (tese) se encontra com a gestão moderna (antítese), resultando não num compromisso, mas numa síntese. Daqui resultam cinco princípios de uma visão dialéctica da qualidade: (1) menos inspecção para promover a qualidade dos produtos, (2) controlo para promover a autonomia, (3) liderança autoritária para promover a participação, (4) desconfiança para promover a confiança, e (5) rotinização/planeamento rígido para promover a criatividade.

This paper departs from the consideration of paradox as an organizational phenomenon, supporting the thesis that traditional management (thesis) should meet modern management (antithesis), in order to build a synthesis and not to achieve a solution of compromise. The application of a dialectical perspective to quality management leads to five principles: (1) less inspection to promote product quality, (2) control to promote autonomy, (3) authoritative leadership to promote participation, (4) distrust to promote trust, (5) routinization/planning to promote creativity. These principles are discussed, leading to the conclusion that the dialectical synthesis resulting from the confrontation between the traditional and the critical versions of quality management, promotes a stimulating view of quality.

Gerir organizações parece ser uma tarefa cuja complexidade e dificuldade vai crescendo ao longo do tempo. Neste texto destacamos um dos principais motores dessa complexidade que parece merecer maior destaque do que aquele que lhe tem sido dado: a presença simultânea de duas abordagens antagónicas, que exercem forte pressão normativa sobre quem pratica a gestão. Recorrendo a um modelo dialéctico de construção de teoria, é proposto um modelo de organização e estratégia que resulta da síntese/confronto destas duas abordagens e que aparenta ser, ao mesmo tempo, suficientemente próximo da realidade para ser rotulado como descritivo e suficientemente distante para possuir algum poder normativo.

Business management seems to be a task whose complexity and difficulty just keeps growing. In this article, we present one of the major engines of this complexity - one that seems worthy of more attention than it has received until now - the simultaneous presence of two antagonic approaches to management that exert a strong normative pull over this activity. Using a dialectic model of theory building, an organization/strategy model resulting from the synthesis/confrontation between these approaches is proposed. This model appears to be both sufficiently close to managerial practice to be labeled as descriptive, and sufficiently distant to still hold some normative power.